YettaS说：回忆了一把当年web2的辛酸史

回忆了一把当年web2的辛酸史。

2016年盒马鲜生成立，2017年新零售成为当时国内一级市场最火热的叙事之一，永辉云创下的“超级物种”高歌猛进，拿到了今日以及腾讯投资并对标盒马，但在2018年底永辉云创被剥离出了上市公司体系，虽然21年又收回，但已经完全改变了战略重心。这背后的原因当然非常复杂，在我看来最关键的是路径依赖，无论从战略认知、资源分配、文化惯性上要做出第二增长曲线都是一件极其困难的事情。

首先说说盒马。2016年盒马推出“零售+餐饮”概念迅速走红，很多人把它理解为一个能做配送的生鲜超市，但实际却相反，它的本质是一家被门店包装的生鲜电商。侯毅在盒马成立之初就明确了顶层设计：线上交易必须占据核心地位，APP独立生存，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。因此它的交易结构实际是坪效 =（线下总收入+线上总收入）÷ 单店总面积。中国零售卖场的坪效大概是1.5万，而盒马可以做到5.6万，是同业的3.7倍，这一切都得益于它的线上转化与留存，一家成熟盒马店面的线上订单率需要达到50-70%。

基于此，我们能明白它的很多行事逻辑，做波士顿大龙虾是为了引流而不是盈利，把用户吸引到线下绑定盒马鲜生APP完成对线上用户的转化才是目的，转换后就是开始做线上配送来提高线上总收入。这里面是一个“吃-转-送”的电商转化逻辑。对一家传统超市来说，店面是交易的最后一站，对于盒马来说，店面是交易的开始。

一家传统零售公司想要建立起这样的互联网思维不是一件容易事。

超级物种在一开始并没有理解盒马的线上线下逻辑，很多门店在设计时没有为线上订单预留空间，譬如没有盒马的悬挂链系统，人员的拣货效率非常低下；履约中心规模过小，没法满足高峰时段的配送需求。更重要的是，如果没有线上订单的反哺，超级物种开在高端住宅区与写字楼密集区的模式非常难以成立，付着餐饮的租金去做零售是一个很大的错配。正如我开头所说，能做配送的生鲜超市与门店包装下的生鲜电商是完全不同的两个东西。

除了战略上难以摆脱传统商超的认知，超级物种在组织架构上也面临着新旧体系的深层冲突。永辉的供应链体系虽高度成熟，但其大宗、标准化商品为主的供应模式并不适应高端、小型零售场景的需求。这导致了新旧体系间的深度冲突：供应链部门该支持传统业务还是新业务？线上业务和线下业务在资源分配上如何平衡？内部利益冲突无法解决，加上激励机制难以统一，这些都使得超级物种在短期内难以建立起有效的运营模式。

超级物种的扩张很大程度上是由资本驱动的，尤其是在今日资本、腾讯投资进入后，它还未理顺自己的商业逻辑与资源配置就被推向了一个快速扩张的道路，回过头看失败只是时间问题。

当然，最终谁也没有逃过新零售凋零的命运。这次京东把永辉的股份卖给名创，今年蔡崇信也明确表态积极为盒马、大润发、银泰寻找退出方案，中国新消费周期至此，谁也无法抵抗。